樂高精準(zhǔn)定位是如何將一磚一瓦地成為頭部玩具制造商

樂高采用了50年來從未改變的標(biāo)志性磚塊設(shè)計(jì)，它不是一個(gè)玩具品牌；它描繪了世界上大部分兒童的童年&一磚一瓦地建造。

世界上最高的樂高塔高28.7米，由46.5萬(wàn)塊磚制成！樂高小人物是世界上最大的人口，全世界有超過40億人！在圣誕節(jié)期間，幾乎每秒售出28套樂高玩具！如果首尾相連，樂高積木在全球一年內(nèi)的銷量將達(dá)到五倍以上。地球上每個(gè)人平均有80塊樂高積木?，F(xiàn)在，讓我們回到89年前，一直追溯到1932年，追蹤這位世界頭號(hào)玩具制造商鼓舞人心的歷程。

品牌故事：從木工到第一只木鴨子

故事發(fā)生在丹麥的小鎮(zhèn)比倫，一位不太成功的木匠Ole Kirk Kristiansen解雇了他的最后一名工人，并因巨額虧損和微薄的銷售額而關(guān)閉了商店。最近失去了妻子，他不斷想到要照顧四個(gè)兒子，很快，他就為自己的生計(jì)制定了一個(gè)新的計(jì)劃。

Ole做玩具

木匠意識(shí)到，雖然他的車間已經(jīng)關(guān)閉，但他還有大量的木材剩余庫(kù)存。他立即開始工作，在幾塊木板、三層油漆和后來的一個(gè)創(chuàng)意之后，Ole在1932年創(chuàng)造了他的第一個(gè)木制玩具：一只鴨子。

銷售開始

雖然Ole在木工方面很有天賦，也能輕而易舉地制作玩具，但他很快就意識(shí)到，當(dāng)銷售員不是他的專長(zhǎng)。在這樣的時(shí)刻，他的兒子戈德弗雷德挺身而出，開始幫助父親努力。當(dāng)一位來自附近城鎮(zhèn)弗雷德里克亞的批發(fā)商冒險(xiǎn)走進(jìn)奧萊的商店，下了一大筆玩具訂單時(shí)，克里斯蒂安森夫婦迎來了一個(gè)大突破。

當(dāng)這對(duì)父子為幸福而高興并開始工作時(shí)，當(dāng)同一家批發(fā)商不久后申請(qǐng)破產(chǎn)時(shí)，他們的笑容顛倒了。這意味著克里斯蒂安森一家只剩下大量玩具，沒有人可以賣給他們。

這家人自己動(dòng)手做了一筆買賣，在比倫一家又一家地閑逛。有時(shí)他們會(huì)收到錢；其他日子，他們同意用玩具交換食物和其他必要的易腐物品。

玩得好

Ole看到了這個(gè)商業(yè)想法的潛力。無論是圣誕節(jié)還是其他日子，父母似乎都愿意盡一切努力讓孩子開心，這意味著玩具的購(gòu)買幾乎是有保證的。他認(rèn)為是時(shí)候給這些玩具起個(gè)名字了。經(jīng)過一番思考，1934年，他認(rèn)為像“玩得好”這樣簡(jiǎn)單的東西就足夠了。在丹麥語(yǔ)中，“Leg Godt”。或者我們今天聽到的——樂高。然而，Ole不知道的是，Leg Godt在拉丁語(yǔ)中的意思是“我組裝在一起”，這將在不久的將來成為這一系列玩具的獨(dú)特賣點(diǎn)。

關(guān)鍵收獲1：承認(rèn)你所擁有的奧立沒有多少錢來創(chuàng)業(yè)。但他確實(shí)有兩件事：

木工技能

剩余木材

事實(shí)證明，利用現(xiàn)有資源是創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵，即使他也無法預(yù)見自己會(huì)成為全球玩具行業(yè)的龐然大物。這讓我們意識(shí)到，無論情況多么嚴(yán)峻，如果我們有成功的愿望，如果我們對(duì)潛在的機(jī)會(huì)保持開放，就沒有什么能阻止我們。

火與創(chuàng)意

Leg Godt的木制玩具勢(shì)頭強(qiáng)勁，但銷售額遠(yuǎn)不足以支付成本。Godtfred建議玩具涂2層漆，而不是3層，但Ole仍然堅(jiān)信：

只有最好的才足夠好。這最終成為樂高的口號(hào)，并繼續(xù)成為每一個(gè)玩具的核心基礎(chǔ)。

20世紀(jì)30年代末1942年初

隨著樂高繼續(xù)生產(chǎn)高質(zhì)量玩具，營(yíng)業(yè)額終于足以為克里斯蒂安森家族帶來利潤(rùn)。不幸的是，當(dāng)木頭、玩具和比倫的孩子們站在他們一邊時(shí)，運(yùn)氣卻不好。1942年3月20日，工作室起火，所有東西——每一個(gè)玩具、模型和繪畫——都被燒得焦脆。有人會(huì)認(rèn)為，在經(jīng)歷了如此嚴(yán)重的損失后，Ole將開始規(guī)模較小的業(yè)務(wù)，或者可能轉(zhuǎn)行。但事實(shí)并非如此。堅(jiān)持被證明是樂高故事的關(guān)鍵。Ole收到了許多在其他地方建廠的提議，但他無法忍受離開Billund和他的26名當(dāng)?shù)貑T工。雖然這場(chǎng)大火是一次挫折，但奧立在心里知道樂高的末日還沒有到來，所以他開始從頭開始重建他的王朝。

新的開始

為了證明Go Big or Go Home的完美例子，一個(gè)新的、現(xiàn)代化的更大工廠計(jì)劃被制定出來，工廠于1943年開業(yè)。不幸的是，隨著第二次世界大戰(zhàn)在全球肆虐，尋找高質(zhì)量的山毛櫸來繼續(xù)制造木制玩具變得越來越困難。無論這是樂高的主要利益在別處的跡象，還是純屬巧合，現(xiàn)在看來命運(yùn)就在他們這邊。1946年，Ole在哥本哈根參加了一次塑料注塑機(jī)的演示，并立即對(duì)這個(gè)想法產(chǎn)生了興趣。他下了訂單，機(jī)器于1947年末到達(dá)樂高總部。

Ole幾乎不知道，這臺(tái)機(jī)器將成為樂高的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

樂高積木的先驅(qū)到來

塑料玩具的創(chuàng)造，以及木制的操作，開始加快步伐。然而，奧立的思緒繼續(xù)飄向一家英國(guó)制造商贈(zèng)送給他的小塑料立方體?？吹剿鼈兊木薮鬂摿Γ稍兞藘鹤觽?，他們對(duì)嚴(yán)格意義上的木制玩具仍然很嚴(yán)格。據(jù)他們說，塑料玩具可能很可愛，但木頭更結(jié)實(shí)耐用。奧萊堅(jiān)持自己的直覺，決定在信仰上邁出一步，于1949年創(chuàng)造了自動(dòng)裝訂磚。雖然這些磚塊很成功，但1951年的弗格森拖拉機(jī)將樂高放在了首位。

看到塑料的成功，Godtfred加入了這一倡議，并決定將其提升到一個(gè)新的水平。1953年，“自動(dòng)建筑磚”這個(gè)名字被取消，取而代之的是我們今天看到的樂高積木。

樂高業(yè)務(wù)登頂之路已經(jīng)開始。

要點(diǎn)2：不要放棄

當(dāng)困難降臨時(shí)，放棄似乎是一個(gè)容易的選擇，但并不總是正確的。無論是一場(chǎng)大火將Ole的工廠夷為平地，還是他的兒子們不同意他冒險(xiǎn)生產(chǎn)塑料玩具的想法，Ole的熱情仍在燃燒。他白手起家重建工廠和投資塑料的旅程在當(dāng)時(shí)似乎是一個(gè)獨(dú)特的選擇（有些人會(huì)說是愚蠢的），但他的奉獻(xiàn)精神、信念和成功的動(dòng)力將他帶到了頂峰。

我們需要一個(gè)系統(tǒng)

樂高的業(yè)務(wù)在20世紀(jì)50年代蓬勃發(fā)展。但他們還沒有達(dá)到僅僅通過產(chǎn)品就能被認(rèn)可的程度。在這一點(diǎn)上，樂高需要做一些不同的事情；這不僅會(huì)吸引孩子們，而且會(huì)激發(fā)他們的創(chuàng)造力，戈德弗雷德稱之為“每個(gè)人的驅(qū)動(dòng)力”在這次競(jìng)標(biāo)中，樂高和Godtfred成功地改造了他們的產(chǎn)品，但在這個(gè)過程中，他們徹底改變了兒童玩具的世界。

怎樣他們?cè)趧≈幸肓艘粋€(gè)系統(tǒng)！

當(dāng)這個(gè)想法奏效時(shí)

當(dāng)我們談?wù)搩和婢邥r(shí)，我們談?wù)摰氖窍到y(tǒng)嗎？好吧，也許我們確實(shí)在數(shù)字或棋盤游戲中看到了一個(gè)系統(tǒng)，其中有一個(gè)動(dòng)機(jī)、目標(biāo)或獎(jiǎng)勵(lì)需要最終實(shí)現(xiàn)。但樂高與此無關(guān)。在20世紀(jì)40年代和50年代，他們只生產(chǎn)木制和塑料玩具，這些玩具似乎沒有比兒童娛樂更優(yōu)越的用途。1954年，戈德弗雷德在英國(guó)的一次玩具展上遇到了特洛爾斯·彼得森，他意識(shí)到了這一點(diǎn)。Peterson是Magasin du Nord新任命的玩具部門經(jīng)理，他有一些非常有力的話要說，但即使是他也不知道這些話會(huì)產(chǎn)生什么影響：

“這是一個(gè)多么好的行業(yè)——沒有任何系統(tǒng)！”聽到這些之后，只有一個(gè)想法在戈德弗雷德的腦海中閃過——我們需要一個(gè)系統(tǒng)！

開發(fā)正在進(jìn)行的樂高系統(tǒng)

Ole和Godtfred從一開始就進(jìn)行了創(chuàng)新和適應(yīng)，自己從事銷售或涉足塑料產(chǎn)品。然而，Godtfred現(xiàn)在計(jì)劃做的并不是通常的營(yíng)銷組合決定。他們正在討論為這個(gè)行業(yè)開辟一條全新的道路。以前沒有人這樣做過。所以，問題是：從哪里開始？Godtfred從展覽一回來，就著手分析和評(píng)估該公司200多種塑料和木材產(chǎn)品中的每一種。

最引人注目的是那些看似普通的樂高積木。所以，不是他們的外表吸引了Godtfred。相反，孩子們可以通過無數(shù)方式利用這些磚塊，挖掘他們的想象力，創(chuàng)造出一個(gè)獨(dú)特而非凡的結(jié)構(gòu)。這是樂高游戲系統(tǒng)的基礎(chǔ)。這里用Godtfred的話來解釋：“樂高系統(tǒng)意味著：所有元素都可以組合在一起，可以以多種方式使用，可以一起建造。這意味著多年前購(gòu)買的磚塊將與未來購(gòu)買的磚塊完美匹配……這意味著樂高元素不僅具有即時(shí)價(jià)值，而且將始終保持其價(jià)值……我們將始終確保所有磚塊——從昨天、今天和明天——都能組合在一起?！?/span>

為了實(shí)施這一制度，樂高為零售商制定了六條簡(jiǎn)單的原則?？偨Y(jié)如下：

玩具必須具有緊湊的尺寸，但最不能限制創(chuàng)造力

價(jià)格應(yīng)該合理

簡(jiǎn)單耐用，但有多種選擇

適合所有年齡段的男孩和女孩

經(jīng)典演示

易于分發(fā)

系統(tǒng)成為運(yùn)營(yíng)的核心

1955年，第一次向公眾推出“樂高游戲系統(tǒng)”，制定了第一號(hào)城市規(guī)劃，旨在讓兒童創(chuàng)造自己的城市環(huán)境。盡管這個(gè)系統(tǒng)相當(dāng)簡(jiǎn)單，但它遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于當(dāng)時(shí)。因此，樂高采用的銷售和促銷策略在當(dāng)時(shí)也是獨(dú)一無二的。它包括作為促銷工具的城市規(guī)劃、銷售爭(zhēng)論，甚至是吸引兒童的獎(jiǎng)品競(jìng)賽。營(yíng)銷策略和系統(tǒng)本身的巨大潛力意味著它很快就起飛了。很快，它就推動(dòng)了樂高的銷售，并成為該公司的核心產(chǎn)品。

使系統(tǒng)“粘滯”

有機(jī)會(huì)探索他們的創(chuàng)作技能并自己制作結(jié)構(gòu)，樂高積木一炮而紅。但一切仍然不太完美。孩子們建造的任何東西都是脆弱和不穩(wěn)定的，因?yàn)榇u塊從內(nèi)部看是中空的。這意味著，只要輕輕一碰或移動(dòng)，結(jié)構(gòu)就會(huì)分崩離析。現(xiàn)在，Godtfred和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)又回到了他們的繪圖板上，試圖找出一種讓磚塊粘在一起的方法。該團(tuán)隊(duì)花了兩年的時(shí)間進(jìn)行深入研究，才找到了形成磚塊抓持機(jī)制的最佳方法。因此，在1958年，他們引入了螺柱和管以及聯(lián)鎖原理——這是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)，六塊2x4磚可以以915103765種不同的方式組合在一起。

樂高知道這是一個(gè)突破，將被證明對(duì)許多產(chǎn)品有用，它必須得到保護(hù)。因此，它被以“玩具建筑元素”的名義申請(qǐng)專利，這種螺柱和管狀磚正是世界各地?cái)?shù)百萬(wàn)兒童玩耍的樂高磚，至今仍深受其啟發(fā)。

關(guān)鍵收獲3：系統(tǒng)激發(fā)創(chuàng)造力

在樂高游戲系統(tǒng)推出之前，該公司的生產(chǎn)沒有明確的方向。結(jié)果，他們和其他玩具制造商一樣。方法的改變不僅激勵(lì)了公司專注于創(chuàng)新，還為目標(biāo)受眾兒童提供了更多的樂趣、學(xué)習(xí)和表達(dá)機(jī)會(huì)。

Godtfred&系統(tǒng)向前發(fā)展

樂高積木對(duì)玩具公司來說意味著一個(gè)新的時(shí)代——一個(gè)將把他們帶到幾乎不可能達(dá)到的高度的時(shí)代。這也意味著公司領(lǐng)導(dǎo)層的變動(dòng)。當(dāng)然，Godtfred一直是推動(dòng)樂高游戲系統(tǒng)成功的掌舵人，但隨著Ole于1958年去世，他承擔(dān)了全部控制權(quán)。從現(xiàn)在起，樂高開始在世界各地?cái)U(kuò)張，同時(shí)推出其產(chǎn)品的增強(qiáng)升級(jí)，并瞄準(zhǔn)更廣泛的受眾。但在此之前，又發(fā)生了一場(chǎng)火災(zāi)悲劇，這被證明是因禍得福。

木制玩具的終結(jié)

Godtfred在成為樂高總經(jīng)理后的主要努力是擴(kuò)展游戲中的系統(tǒng)，并探索其螺柱和管磚的可能性。

在這種背景下，樂高的木制玩具生產(chǎn)已經(jīng)面臨著一些挑戰(zhàn)。歐洲貿(mào)易壁壘的解除和全球關(guān)系的改善意味著越來越多的制造商進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。這甚至包括來自美國(guó)和日本公司的競(jìng)爭(zhēng)。盡管樂高在丹麥?zhǔn)且粋€(gè)知名品牌，但其勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)成本根本無法與涌入的外國(guó)和當(dāng)?shù)毓靖?jìng)爭(zhēng)。然后，1960年2月4日發(fā)生了一起不幸的事件。他們的Billund倉(cāng)庫(kù)發(fā)生了毀滅性的火災(zāi)，燒毀了公司的全部木制玩具庫(kù)存。這是樂高歷史上的第二場(chǎng)大火，也是該家族發(fā)生的第四場(chǎng)大火?，F(xiàn)在，Godtfred有一個(gè)巨大的決定要做。要么彌補(bǔ)損失，從零開始生產(chǎn)木制玩具?；蛘咦プC(jī)會(huì)，在他對(duì)游戲中系統(tǒng)的愿景中轉(zhuǎn)移所有資源。不出所料，他選擇了后者，并決定公司現(xiàn)在將所有雞蛋放在一個(gè)籃子里，并在塑料磚生產(chǎn)方面表現(xiàn)出色。這家公司從木鴨子開始，不情愿地接受了塑料玩具，現(xiàn)在完全放棄了木制生產(chǎn)。當(dāng)然，會(huì)有阻力，而且阻力很大。1961年，戈德弗雷德的兄弟卡爾和格漢特分別擔(dān)任塑料和木材生產(chǎn)的技術(shù)總監(jiān)，他們都辭職了。然而，在買斷了他們?cè)谠摴镜臋?quán)益后，Godtfred只會(huì)進(jìn)一步鞏固他在公司的據(jù)點(diǎn)。

樂高家庭公園：模型建筑起飛

螺柱和管磚使建造幾乎任何模型結(jié)構(gòu)成為可能，Godtfred的堂兄Dagny Holm將其提升到了一個(gè)新的水平。他開發(fā)的模型非常受歡迎，以至于到了20世紀(jì)60年代，比倫的樂高工廠吸引了大批零售商、學(xué)生和協(xié)會(huì)，估計(jì)人數(shù)約為20000人。這促使Godtfred在1968年推動(dòng)首席設(shè)計(jì)師阿諾德·布特魯普建立了一個(gè)完全基于樂高產(chǎn)品的游樂園——樂高樂園。事實(shí)證明，它取得了巨大成功，第一季就吸引了約62.5萬(wàn)名游客。

增強(qiáng)游戲中的系統(tǒng)

隨著System In Play的流行，樂高在世界各地的銷售額也在飆升。

到1967年，該公司已售出1800萬(wàn)至1900萬(wàn)臺(tái)，在42多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，在美國(guó)和挪威也有生產(chǎn)工廠。從那時(shí)起，樂高繼續(xù)在其系統(tǒng)中進(jìn)行更多的增強(qiáng)，例如針對(duì)幼兒的Duplo和輪子。20世紀(jì)70年代，它引入了Technic，這是一個(gè)針對(duì)年齡較大兒童的具有挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)版本。1973年，樂高的標(biāo)志進(jìn)行了翻新，以進(jìn)一步提高品牌的吸引力。

1978年，戈德弗雷特的兒子Kjeld Kirk Kristiansen推出了“系統(tǒng)內(nèi)系統(tǒng)”，旨在為兒童提供適合其年齡段的正確產(chǎn)品。不久之后，他還接管了公司，并帶來了新的意義來激勵(lì)孩子們。直到20世紀(jì)90年代，這個(gè)系統(tǒng)一直在蓬勃發(fā)展，樂高也是如此，成為世界上十大玩具制造商之一。

關(guān)鍵收獲4：強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)增長(zhǎng)

不情愿是對(duì)變革的自然反應(yīng)，但正是領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)組織成功度過了這一階段。戈德弗雷特沒有讓兄弟們的反對(duì)阻礙他關(guān)閉木材生產(chǎn)，事實(shí)證明這是一次大師級(jí)的打擊。此外，當(dāng)Godfredt的兒子接手時(shí)，他的想法和精力使公司能夠繼續(xù)沿著Godfred特設(shè)定的軌跡發(fā)展，并持續(xù)發(fā)展。

2003年破產(chǎn)

考慮到樂高的歷史，該公司已經(jīng)遭受了幾十年的抨擊（確切地說）。但直到21世紀(jì)初，它才真正接近破產(chǎn)。從成立到1998年，樂高一直沒有虧損，到2003年，樂高負(fù)債8億美元。銷售額下降了40%，似乎樂高的力量已經(jīng)接近飽和點(diǎn)。

競(jìng)爭(zhēng)威脅

樂高以其玩具的DIY性質(zhì)而聞名。這些磚很簡(jiǎn)單，很真實(shí)，必須用手才能玩。隨著數(shù)字時(shí)代的到來，孩子們的喜好似乎發(fā)生了變化，樂高沒有找到保持領(lǐng)先地位的方法，而是由孩之寶和美泰等玩具公司接管了。就在這時(shí)，一切都出了問題。它沒有停留在樂高最擅長(zhǎng)的地方，而是開始擴(kuò)展到未經(jīng)探索的水域，說它在途中迷路了也沒有錯(cuò)。

壓力下的錯(cuò)誤決定

樂高顧問強(qiáng)調(diào)要效仿美泰，并使其投資組合多樣化。他們表示，標(biāo)志性的樂高積木已經(jīng)過時(shí)，是時(shí)候用獨(dú)特的產(chǎn)品來加強(qiáng)游戲了。

接下來的內(nèi)容包括：

樂高服裝

女孩首飾

主題公園

新玩具系列

不幸的是，這些決定與當(dāng)時(shí)的要求不一致；任何一個(gè)商人都知道，不能滿足客戶需求的東西是賣不出去的。因此，耗資1.25億英鎊建造的主題公園在第一年出現(xiàn)了20%的虧損，總計(jì)2500萬(wàn)英鎊。樂高的衣服和珠寶根本沒有同樣的魅力，尤其是新的玩具系列是一個(gè)巨大的失敗。光纖多功能玩具：一款由404個(gè)零件組成的技術(shù)玩具，光纖多功能確實(shí)售出，但沒有產(chǎn)生利潤(rùn)。你可能會(huì)想，怎么做？這是因?yàn)檫@套產(chǎn)品中的專業(yè)零件的生產(chǎn)成本高于其零售價(jià)。此后，虧損不應(yīng)令人驚訝，是嗎？

Scala：一個(gè)80年代的玩偶系列，由于與樂高積木的微小關(guān)系而停產(chǎn)，Scala套裝在90年代末卷土重來。但是，正如人們很快意識(shí)到的那樣，這一決定被證明是錯(cuò)誤的，該線路于2001年再次停運(yùn)。

Galidor：就好像樂高需要另一條產(chǎn)品線來進(jìn)一步發(fā)展一樣，Galidor似乎是一項(xiàng)滿足普遍需求的發(fā)明，但它根本沒有成功。

根據(jù)當(dāng)時(shí)一個(gè)流行的兒童節(jié)目改編，這些角色有可互換的手臂，這只會(huì)把孩子們與一種甚至沒有與樂高建立遠(yuǎn)程連接的產(chǎn)品混淆。不出所料，該產(chǎn)品線于2002年開始和結(jié)束。

人力資源效率低下

正如通用電氣前首席執(zhí)行官兼董事長(zhǎng)杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過的那樣，

“任何公司，無論大小，如果沒有充滿活力、相信使命并了解如何實(shí)現(xiàn)使命的員工，都無法贏得長(zhǎng)期的勝利”。

不幸的是，樂高在2000年代做出的一系列糟糕決定也影響到了其員工。

那些創(chuàng)造了80年代末一些最成功玩具的設(shè)計(jì)師被解雇了，取而代之的是30位富有創(chuàng)造力的思想家，他們將改變樂高的步伐，并將其推向頂峰。這些人都是來自歐洲最好的設(shè)計(jì)學(xué)院的頂尖畢業(yè)生。

然而，不幸的是，他們對(duì)玩具知之甚少。

他們對(duì)樂高及其構(gòu)建塊缺乏了解，這意味著零件數(shù)量翻了一番，從6000個(gè)增加到12000多個(gè)，成為當(dāng)前存儲(chǔ)、基礎(chǔ)設(shè)施和物流設(shè)施的噩夢(mèng)。

隨著擴(kuò)建設(shè)施的需要，它帶來了大量的固定費(fèi)用，營(yíng)業(yè)額幾乎沒有增加——總而言之，這成為樂高的一個(gè)虧損決定。

因此，2003年是最近無數(shù)糟糕決定加在一起給樂高帶來毀滅性后果的一年。

銷售額下降了26%，公司稅前虧損14.32億丹麥克朗，而前一年的稅前利潤(rùn)為6.26億丹麥克朗。

幸運(yùn)的是，有一個(gè)人將改變樂高的潮流，成為它的救世主——Vig Knudstorp。

要點(diǎn)5：不要忽視什么讓你與眾不同

沒有什么是永恒的。時(shí)間會(huì)改變，趨勢(shì)會(huì)演變，更新的事物會(huì)繼續(xù)進(jìn)入生活。比如樂高的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們對(duì)玩具的態(tài)度相當(dāng)“現(xiàn)代”。然而，重要的是要了解您的業(yè)務(wù)及其獨(dú)特的銷售主張，即使在面臨困難的情況下也要忠于職守。

樂高近乎失敗的是，他們無法堅(jiān)定地堅(jiān)持自己的特殊之處——樂高積木——這讓他們損失了幾年和數(shù)百萬(wàn)美元。一旦他們掌握了未來的專業(yè)知識(shí)，情況就開始好轉(zhuǎn)。Vig Knudstorp的Brick By Brick Rescue在樂高破產(chǎn)后的狀態(tài)下，許多企業(yè)會(huì)永遠(yuǎn)關(guān)門。然而，從樂高誕生之初，有一件事就很清楚：當(dāng)情況變得艱難時(shí)，這家公司從未放棄。因此，無論是命運(yùn)還是公司價(jià)值觀中根深蒂固的韌性，它都能夠以如此強(qiáng)大的實(shí)力從灰燼中崛起，在幾年內(nèi)奪回了世界領(lǐng)先玩具公司的寶座。

營(yíng)業(yè)額背后的人Vig Knudstorp并不屬于克里斯蒂安森家族，但在很多方面，他能夠?qū)犯吲c根源重新聯(lián)系起來——正是這種聯(lián)系導(dǎo)致了該公司在擴(kuò)張過程中失去，并最終導(dǎo)致了他們的垮臺(tái)。

一個(gè)不太可能的英雄

危機(jī)中涌現(xiàn)的英雄似乎是樂高旅程中不斷出現(xiàn)的。在破產(chǎn)期間，滅火的英雄是一個(gè)與公司只有三年聯(lián)系的人。

Vig Knudstorp曾是麥肯錫公司的管理顧問，36歲時(shí)成為樂高首席執(zhí)行官。他立即診斷出樂高偏離了磚塊太遠(yuǎn)，必須恢復(fù)其核心優(yōu)勢(shì)。

此后，他采取了嚴(yán)格的重組戰(zhàn)略，將樂高制造的不同產(chǎn)品數(shù)量從13000件左右減少到6500件。另一個(gè)重大舉措是英國(guó)梅林娛樂公司收購(gòu)了該公司的樂高樂園。現(xiàn)在，樂高又回到了磚塊上。

與目標(biāo)受眾建立聯(lián)系

創(chuàng)新和多樣化對(duì)任何企業(yè)的成功都至關(guān)重要。然而，他們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)應(yīng)始終牢記目標(biāo)市場(chǎng)的最大利益。不幸的是，樂高未能迎合其真正的受眾，并進(jìn)軍未知的市場(chǎng)。Knudstorp知道，如果公司要?jiǎng)?chuàng)新，就必須從了解客戶開始。為此，樂高發(fā)起了各種運(yùn)動(dòng)，例如最大規(guī)模的民族志研究，以評(píng)估當(dāng)今兒童的實(shí)際興趣。

這是與兒童的廣泛互動(dòng)，員工甚至稱之為“與消費(fèi)者露營(yíng)”。這不僅僅涉及向兒童提問。樂高工作人員觀察了孩子們拿著玩具的動(dòng)作，以及他們?nèi)绾闻c其他孩子互動(dòng)。因此，樂高明白，孩子們?nèi)匀幌矚g建造自己的結(jié)構(gòu)，這種身體體驗(yàn)將在屏幕上幸存下來。同時(shí)，如果他們要探索數(shù)字舞臺(tái)，樂高積木必須成為其中的一部分。

擁抱數(shù)字世界-樂高扭曲

于是，樂高的產(chǎn)品重新聚焦于經(jīng)典主題，如哈利波特、星球大戰(zhàn)、樂高和杜普洛斯。此外，該公司通過吸引觀眾的視頻游戲和動(dòng)作片進(jìn)入數(shù)字市場(chǎng)。不過，這還不是全部。整整幾代人都是在玩樂高積木長(zhǎng)大的，這些積木激發(fā)了他們的興趣。他們?nèi)匀豢梢员焕貋?。從Brickworld等粉絲大會(huì)到眾包比賽，鼓勵(lì)成年樂高愛好者分享他們的熱情和想法。

建立高效的供應(yīng)和零售系統(tǒng)

在其擴(kuò)張和多樣化時(shí)代，樂高并不太重視降低生產(chǎn)成本、穩(wěn)定價(jià)格或改善庫(kù)存和分銷?，F(xiàn)在，它采用了一種更系統(tǒng)的策略：堅(jiān)持少數(shù)供應(yīng)商，專注于大型零售商。通過這種方式，他們減少了生產(chǎn)中的浪費(fèi)，并避免了昂貴的分銷。

樂高的世界

每天制造1.25億件樂高玩具。這使得迷你樂高雕像的總數(shù)超過40億，幾乎是世界的一半！自從樂高采用了“一磚一瓦”的座右銘后，他們就再也沒有回頭看。事實(shí)上，他們創(chuàng)造了一個(gè)圍繞磚塊的整個(gè)世界。給你一個(gè)想法，樂高電影中所有的角色和設(shè)置都是基于它的磚雕像和建筑，在頂級(jí)電影中名列前茅。2014年上映的樂高電影在爛番茄上獲得了96%的支持率。它的續(xù)集《樂高蝙蝠俠電影》表現(xiàn)如此出色，許多人實(shí)際上更喜歡它而不是真人版蝙蝠俠電影。此外，樂高甚至進(jìn)入了谷歌等工作場(chǎng)所，在那里樂高積木有助于增強(qiáng)員工的創(chuàng)造力最近，該公司還試圖擴(kuò)大其包容性和先進(jìn)性的形象。其中一個(gè)重要的步驟是引入盲文磚，幫助視障兒童以一種有趣的方式學(xué)習(xí)盲文。

關(guān)鍵要點(diǎn)6：客戶是關(guān)鍵

對(duì)于任何企業(yè)來說，其最大的資產(chǎn)是其客戶群，這也是其研究和創(chuàng)新的重點(diǎn)。

樂高的客戶仍然是這塊磚的粉絲，這也是該公司的優(yōu)勢(shì)所在。因此，在自己的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新給了他們優(yōu)越的優(yōu)勢(shì)，使他們能夠扭轉(zhuǎn)命運(yùn)。

從暴富到財(cái)富——世紀(jì)玩具

火災(zāi)、破產(chǎn)和無數(shù)挫折；盡管樂高面臨著種種困難，但它還是堅(jiān)持了下來。尤其是它在2003年的回歸，幾乎所有人都對(duì)其不屑一顧，這真的是“企業(yè)歷史上最偉大的轉(zhuǎn)變”它不僅是世界各地玩具公司的典范，索尼、阿迪達(dá)斯和波音等全球巨頭也將《一磚一瓦：樂高如何改寫創(chuàng)新規(guī)則》一書視為他們培訓(xùn)的重要組成部分。

向上的旅程

作為一家可以追溯到1949年的公司，樂高的旅程簡(jiǎn)直是過山車。從丹麥的比倫開始，沒有人能預(yù)見到，一個(gè)勉強(qiáng)維持生計(jì)的小木匠的夢(mèng)想會(huì)成長(zhǎng)為世界玩具行業(yè)的領(lǐng)跑者，年收入高達(dá)58.7億歐元——在疫情期間也是如此。

樂高如何成為本世紀(jì)的玩具——關(guān)鍵戰(zhàn)略要點(diǎn)

挫折只是另一個(gè)改進(jìn)的機(jī)會(huì)如果Ole Kirk Christiansen在不得不關(guān)閉店鋪時(shí)放棄，或者在大火第一次燒毀他的庫(kù)存時(shí)放棄，我們永遠(yuǎn)不會(huì)聽說樂高。相反，奧立選擇利用自己的木工技能，培養(yǎng)兒子，并決定重新開始。這就是樂高在遇到麻煩或生存前景黯淡時(shí)所遵循的心態(tài)。因此，他們不僅持續(xù)了近一個(gè)世紀(jì)，而且一直名列前茅。

認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)

當(dāng)引入一個(gè)系統(tǒng)的想法在Gotdfred的腦海中閃過時(shí)，他最初的本能是審查他的所有產(chǎn)品，并確定哪些產(chǎn)品脫穎而出。在他意識(shí)到樂高積木最有潛力后，他將最大的資源集中在開發(fā)游戲中系統(tǒng)和通過它改造他的公司上。恢復(fù)實(shí)力也是樂高走出破產(chǎn)，成為一家更強(qiáng)大的公司的主要原因。

創(chuàng)新和適應(yīng)但牢記目標(biāo)市場(chǎng)

隨著樂高開闊了視野，它冒險(xiǎn)進(jìn)入服裝和公園——它在創(chuàng)新，但并沒有專注于客戶的需求。因此，該公司許多雄心勃勃的產(chǎn)品不得不關(guān)閉。為了從這一地位中恢復(fù)過來，它提高了客戶參與度，并策劃了目標(biāo)市場(chǎng)——無論是男孩還是女孩、兒童還是成年人——真正想要的產(chǎn)品。樂高的故事充滿了奉獻(xiàn)精神、激情、對(duì)質(zhì)量的渴望，以及玩具不僅僅是玩耍的物品的想法。他們是創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)、解謎和成長(zhǎng)的源泉。